Як подружити колектив: реальний досвід великих і маленьких команд

admin

Ви здивуєтеся, але згуртувати співробітників допомагають подвійні листочки, Mortal Kombat, кухня, кошенята і 54 книги. Ділимося реальними історіями.

Якщо формуєш колектив з нуля або адаптуєш новачків

Ставка на софт-скіли: кейс менеджера по персоналу Олександри Толопи

У службі прийому і розміщення гостей мережі готелів змінився керівник: пішов сильний лідер, а за ним і близько 40% працівників. Ті, хто залишився, були налаштовані вороже до нової начальниці: вони були впевнені, що вона не впорається, так як ніколи не працювала в готельному бізнесі.

Намагатися виправити «старичків» було довго і складно. Так що новий керівник зробила ставку на новачків:

Зайнялася підбором і навчанням. Переробила профілі кандидатів з упором на софт-скіли. На кожній співбесіді керівник присутня особисто, сама вводила в посаду нових співробітників, розбирала з ними помилки і проводила бесіди 1 на 1. У підсумку якщо співробітник у чомусь помилявся, так як не мав досвіду, то виправляв ситуацію за рахунок чарівності й уміння знайти підхід до клієнта.
Прописала цілі і задачі для кожного. Пояснила, у чому складається командна мета, зафіксувала завдання та показники ефективності для кожної посади, пропрацювала систему мотивації, щоб всім було зрозуміло, навіщо вони закривають завдання, і було вигідно робити роботу добре.
Підкреслювала значущість команди. Наприклад, проводила конкурси з командним заліком, заохочувала працівників за проміжні і дрібні досягнення, стежила, щоб всі перемоги висвітлювалися на внутрішніх каналах, дарувала відділу (а не комусь одному) призи.
Проводила креативні тімбілдінги. Організувала спільний дозвілля, відштовхуючись від інтересів співробітників. Наприклад, один працівник грав у баскетбол – компанія допомогла йому організувати майстер-клас для інших фахівців. Всі, кому сподобалося грати, стали виїжджати на непрофесійні гри, потім баскетбол масштабировался на всю компанію. Також керівник приділяла увагу корпоративів і до кожного підходив творчо. Наприклад, співробітники пекли печиво, влаштовували конкурси, маскаради і не тільки. Такі активності давалися всім легко, так як спочатку керівник підбирала людей, які вміють піклуватися один про одного.

Головною причиною успіху став грамотний підбір нових фахівців, які спочатку були налаштовані на спілкування і прагнення до загального успіху. Колеги дружать поза роботи, а відділ неодноразово визнавався кращим за рівнем сервісу по всій мережі. Вороже налаштовані «старички» поступово самі йшли, залишилися ті, хто спочатку був налаштований нейтрально, був готовий розвивати софт-скіли і працювати під новим керівництвом.

5 видів тімбілдінга для новачків: кейс кар’єрного консультанта Дар’ї Зоріної

У компанію на роботу одномоментно вийшло 10 новачків: хлопці і дівчата 20-25 років. Вони не конфліктували, але не знали один одного, так що відчувалося напруження. Ми зробили ставку на тімбілдінг:

Тематичні п’ятниці. Теми співробітники вибирали самі, наприклад: російська кухня, орігамі, охолоджуючі безалкогольні коктейлі, п’ятниця смішних шкарпеток. У п’ятниць був куратор, який заодно прокачував лідерські та організаторські навички.
Спільні свята. Ми відзначали навіть заручин, дівочі і парубочі, а як-то раз 1 вересня пригадували школу: дістали подвійні листочки і написали диктант.
Настільні ігри після роботи. Наприклад, мафія, дартс, фанти.
Спільні виїзди з сім’ями. Виїзди на природу шашликами, посиденьки в караоке.
Переїзд. Упаковка речей, перевезення та розпакування – чим не тімбілдінг?

З боку здається, що співробітникам було колись працювати, але це не так: завдань було багато, але завдяки відносинам в команді виконувати їх було набагато простіше. Колектив виріс, але зберіг традиції, а заодно теплі і довірчі відносини.

Екстрим і адреналін: кейс засновника «БВБ-Альянс» Андрія Іванова

У нас велика компанія, за місяць до штату може додатися кілька людей. Вони часто відчувають себе скуто, соромляться звертатися до колег. Нам важливо, щоб вони знаходили спільну мову один з одним, відчували себе частиною команди, а «старички» брали їх у сім’ю.

Згуртувати і подружити колектив, відволікти людей від роботи і дати їм позитивні емоції допомагають активні вихідні за рахунок компанії. Це може бути картинг, пейнтбол, а нещодавно ми займалися вітрильним спортом в Санкт-Петербурзі.

Ми спеціально пропонуємо щось рухливе і драйвове, щоб яскраві емоції і адреналін допомогли розкріпачитися і згуртуватися. Завдяки виникають дружнім стосункам у нас за 2 роки збільшився життєвий цикл співробітника з 8 до 14 місяців.

Якщо команда не лається, але і не взаємодіє

Настільні ігри в робочий час: кейс СЕО Evklead Євгена Кострова

У нас невелике агентство інтернет-маркетингу: у штаті десять осіб, ще п’ять на удаленке. Як відбувався їхній день: кожен співробітник приходив на роботу, одягав навушники і поринав у свої завдання. Роботи багато, спілкуватися виходило тільки на кухні і то недовго.

Що ми зробили: розробили з планом заходів, в яких на рівних брали участь менеджери, керівники і фахівці. Що це за заходи:

настільні ігри: у нас в офісі їх багато, рекомендую «Бункер»
ігри на приставці: ми проводимо турніри з Mortal Kombat в офісі на PlayStation, як ходили в комп’ютерний клуб на турнір по Counter-Strike

Ігри проходять раз на два-три місяці, в робочий час: починаються після обіду і тривають до кінця робочого дня. Є правило: беруть участь тільки співробітники компанії, ніяких друзів і родичів.

Спільні ігри – хороша можливість скинути пару, поспілкуватися в неформальній обстановці, здружитися, посміятися. Ми стали краще один одного розуміти. За останні півтора року з агентства ніхто не звільнився, ніхто не посварився. Фінансові показники теж радують.

Анонімні опитувальники: кейс Chief Information Officer KOLESA GROUP Іллі Стекольникова

Раз в квартал кожен учасник команди анонімно заповнює анкету-опитувальник на всіх, крім себе. Мета опитування – зробити команду і один одного краще, вона транслюється заздалегідь.

Які питання ми включаємо:

Наскільки робота колеги відповідає вашим очікуванням? (шкала значень)
Що колега повинен перестати робити? (текстове поле)
Що колега повинен почати робити? (текстове поле)
Що колега повинен продовжувати робити? (текстове поле)
Бере участь колега в рішеннях проблем? (шкала значень)
Доступний колега, коли це необхідно? (шкала значень)
Звертається колега за допомогою, коли це необхідно? (шкала значень)
Готовий колега чути і сприймати чужу точку зору? (шкала значень)
Наскільки висока культура поведінки і спілкування колеги? (шкала значень)
Готовий колега допомагати іншим? (шкала значень)
Стежить колега за розвитком використовуваних у роботі технологій? (шкала значень)
Взаємодіє чи колега з іншими відділами для вирішення завдань? (шкала значень)

Підсумком опитування є анкета по кожному співробітнику, складена на основі відгуків колег: при цьому працівник не знає, хто саме залишив про нього той чи інший відгук, але бачить загальну картину. Наприклад, якщо хтось веде себе неадекватно, але інші не можуть сказати про цьому прямо, анкета ці моменти прояснить. Результати менеджер розбирає на особистих зустрічах з фахівцями, озвучує проблеми, продумує способи рішення, які залежать від самої проблеми. Іноді досить просто озвучити її співробітнику, а іноді варто скласти план розвитку і визначити контрольні точки.

Ми побачили, що анкети працюють, так як з їх впровадженням показники покращилися, а команда стала більш дружньою. Люди стали краще розуміти один одного.

Якщо у вас удаленка

Марафони і челленджи: кейс засновника EdTech-компанії Visotsky Inc. Олександра Висоцького

90% співробітників компанії працює віддалено і мало що знають одне про одного. Але ми розробляємо ігри і челленджи, щоб колеги з різних країн спілкувалися і дружили. Наймасштабніші:

1. Марафон читання. За місяць потрібно було прочитати якомога більше книг, об’єднавшись у різні групи так, щоб у кожній були учасники з різних підрозділів. За читання і написання рецензії на прочитану книгу нараховувалися бали, а ще раз на тиждень можна було голосувати за кращу рецензію: переможцям теж нараховувалися бали. Потім всі результати команди підсумовувалися.

2. Dream Team. Челендж за написання постів про себе або про колезі в загальну групу. Співробітники розповідали, як потрапили в компанію, які у них є захоплення та хобі. Одним із завдань було взяти повноцінне інтерв’ю у співробітника з іншого підрозділу. Було багато коментарів до постів, особливо якщо збіглися інтереси людей, які раніше не взаємодіяли один з одним.

3. Таємний Санта. Ми грали майже всією мережею: якщо комусь попадався «підопічний» з країни або міста, де складно організувати доставку, можна було звернутися за допомогою до тих, хто жив з ним в одному місті, або зробити онлайн-подарунок.

Результати говорять самі за себе: індекс залученості зріс з 86,2 до 91,5%, а іноді досягав і 94%, а ще ми отримали багато позитивних відгуків від співробітників.

Створення «людського обличчя»: кейс керівника SMM-відділу агенції Galstuki. pro Вікторії Шехиревой

В пандемію ми працювали віддалено, спілкування проходило онлайн, команда знайомилася в чатах і за зуму. І проекти не складалися: все ділили щось важливе, але самі по собі.

Спочатку ми змінили систему мотивації: щоб отримати премію, всі учасники команди повинні були досягти своїх особистих KPI. Ми хотіли, щоб співробітники почали працювати спільно, але вони лише почали злитися і ображатися один на одного. Коли це не допомогло, ми прийняли інші заходи:

Провели офлайн-тренінг. Ми запросили спікерів з маркетингу, психології, командної роботи. На зустрічі хлопці не просто вирішували разом завдання, а знайомилися, дізнавалися один про одного щось особисте. Наприклад, для початку кожен намалював годинник, щоб відобразити свій настрій, потім колеги розбилися на дві команди і визначили якості, важливі саме їм у роботі з клієнтами та між собою, знайшли спільні принципи, обговорили та взяли їх за основу роботи в агентстві. У підсумку колеги почали більше спілкуватися і поза віртуального офісу. Тому у ників і аватарок з’явилося «людське обличчя».
Знайшли майданчики для онлайн – та офлайн-спілкування. У нас з’явився спільний чат, де ми просто спілкуємося. Раз в два тижні влаштовуємо віртуальну кав’ярню і годину розмовляємо ні про що: про кошенят, дітей, подорожі. Періодично зустрічаємося в справжніх кав’ярнях, вирушаємо на спільні зйомки для проектів, креативимо, дуріємо, знайомимося і генеруємо контент.

Сьогодні компанія досягає індивідуальних показників для кожного клієнта, тому що колеги працюють з людьми, які їм приємні. Якщо раніше керівнику доводилося контролювати кожен крок співробітників, то зараз вони самі розподіляють між собою ролі, стали єдиним механізмом і відповідають за свої завдання, враховуючи цілі та завдання інших членів команди. Жодна система мотивації не зробить команду дружною, тільки спільні цінності, спільний дозвілля й «погляд в одну сторону».